前沿拓展：荷蘭種植牙多少錢
接下來，君臨將花時間把多年積累的關(guān)于投資的筆記和思考整理成書。
專欄仍會不定時更新，股市有行情的時候，我會寫文章跟大家聊聊新的看法；
沒有行情的時候，就埋頭寫書，寫一章發(fā)一章。
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以下是《君臨投資史》的卷二，第六章。
荷蘭和比利時究竟有多發(fā)達？
《財富》雜志有個世界500強排名，2022年中美日分別擁有145、124、47家企業(yè)上榜，位列前三。
我們知道，500強公司是按照營收規(guī)模來排名的，500強本質(zhì)上是500大。
以上三強的人口多，經(jīng)濟體量大，500強數(shù)量多很正常。
那么如果我們換個角度，各國按照人均比例來重新排名500強，前三強又會是誰呢？
如下表，答案是：瑞士、荷蘭、法國。
瑞士與荷蘭，每萬人擁有的500強比例分別是1.60%、0.64%，遠遠超出其它。
法國、日本、美國、德國、加拿大、韓國、英國，每萬人500強比例在0.3%左右，位列第二陣營。
其余，都在0.1%或以下，差距就更大了。
在人口規(guī)模2000萬以下的小中，瑞士與荷蘭是跨國公司生態(tài)繁榮的兩個經(jīng)濟體。
瑞士我們下一篇再聊，今天重點關(guān)注荷蘭。
荷蘭是現(xiàn)代資本主義的發(fā)源地，出現(xiàn)了早的現(xiàn)代銀行、證券交易所和上市公司。
因此在17世紀，荷蘭經(jīng)濟極度繁榮，是僅次于葡萄牙、西班牙崛起的歐洲第三個海權(quán)帝國。
不過，跟葡萄牙和西班牙不同，這倆在近代的幾百年里從未實現(xiàn)工業(yè)化，完全是靠殖民地的礦產(chǎn)富起來的，跟中東土豪類似。
因此，葡萄牙和西班牙衰落之后，在數(shù)百年里都萎靡不振，直到二戰(zhàn)以后才重新通過工業(yè)化走上發(fā)達的道路。
荷蘭不一樣，它是靠貿(mào)易、投資、教育和科技進步繁榮起來的。
當一個，一個民族，一個人，是依靠以上這些東西發(fā)達起來之后，那么即使遭遇短期的困境，也會很快重新站起來。
人類的知識和智慧，才是重要的財富，這些東西沒有任何人能夠搶走。
過去300年里，荷蘭屢屢在軍事上被英國、德國打敗，被戰(zhàn)火摧殘，但每次戰(zhàn)敗過后數(shù)十年，便又重新屹立于發(fā)達之列。
英荷四次戰(zhàn)爭、大同盟戰(zhàn)爭、法荷戰(zhàn)爭、西班牙王位繼承戰(zhàn)爭、六次反法同盟戰(zhàn)爭、第二次世界大戰(zhàn)……
歐洲強權(quán)之間的幾乎每一次戰(zhàn)爭，荷蘭都被拖下了水，多次成為主要戰(zhàn)場……
但它就像寒冬里的梅花，總是在百花凋零之后率先綻放，傲然屹立在風(fēng)雪中，驚艷了時光。
荷蘭之所以戰(zhàn)敗，主要是它人口少，只有周邊強權(quán)英法德的四分之一人口。
但荷蘭麻雀雖小，五臟俱全，綜合實力不可小覷。
今天的荷蘭，是世界第二大農(nóng)產(chǎn)品凈出口國，世界上大的花卉出口國，花卉出口占國際花卉市場的40%～50%。
荷蘭的化工產(chǎn)業(yè)發(fā)達，是歐洲大的煉油中心，是油漆涂料、化纖、工程塑料、維生素和功能性化學(xué)品的生產(chǎn)中心。
荷蘭的科技產(chǎn)業(yè)發(fā)達，是小家電、光學(xué)設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、半導(dǎo)體設(shè)備的生產(chǎn)中心。
荷蘭的服務(wù)業(yè)也相當發(fā)達，銀行、保險、法律、物流、旅游，都有很多知名的機構(gòu)。
世界上早的證交所，荷蘭的阿姆斯特丹證交所如今已經(jīng)和法國的巴黎證交所、比利時的布魯塞爾證交所合并，形成世界上第一個跨國境的泛歐交易所。
荷蘭南邊的比利時，跟荷蘭民風(fēng)相似，地理相近，歷史上統(tǒng)稱為“低地”，我們放到一塊說。
比利時同樣很發(fā)達，在歷史上，它是英國之后第二個進行工業(yè)革命的。
比利時有很多的“第一”：鉆石加工第一、開放的經(jīng)濟體之一、品設(shè)計師搖籃、歐洲國際會議中心、外交官數(shù)量歐洲第一。
荷蘭和比利時位處歐洲的十字路口，處于英法德三大強權(quán)的中心，是歐洲的門戶。
兩國有很多相似之處。
比如荷蘭的鹿特丹是歐洲第一大港口，比利時的安特衛(wèi)普是歐洲第二大港口。
比利時是世界第一大啤酒公司百威英博的總部，荷蘭是世界第二大啤酒公司喜力的總部。
差異的地方在于，荷蘭是歐洲的貿(mào)易中心，比利時則是政治中心。
比利時首都布魯塞爾，如今是歐盟政治中心、歐洲理事會、歐盟委員會、北約組織總部等1200個政治組織的總部所在地，堪稱“歐洲的心臟”。
因為政治家和知識分子的匯聚，這里的文化、時尚、品等產(chǎn)業(yè)很繁榮。
比利時號稱歐洲的漫畫之都，有《丁丁歷險記》、《藍精靈》等傳世作品，同時也是巧克力、鉆石制作中心。
比利時沒有鉆石礦產(chǎn)，但全世界80%的鉆石切割和交易都在比利時發(fā)生。
比利時還是歐洲重要的生物科技中心，擁有優(yōu)時比（UCB）制藥、Galapagos制藥等多家市值百億美元以上的生物制藥公司。
君臨認為，荷蘭和比利時的發(fā)達：
第一原因是地理位置，歐洲三強之間，水路交通中心，由此衍生出貿(mào)易的發(fā)達；
第二原因是商人們對教育的重視和投資，荷蘭有阿姆斯特丹大學(xué)，比利時有魯汶大學(xué)，這兩個都是世界第的大學(xué)。
前者產(chǎn)生了6位諾貝爾獎得主，后者有600年歷史，是現(xiàn)存古老的天主教大學(xué)。
知識是科技進步的原動力，荷蘭和比利時的科技產(chǎn)業(yè)發(fā)達，跟教育的先進有緊密關(guān)系。
荷蘭的科技有多發(fā)達，我們可以從農(nóng)業(yè)切入，窺一斑而知全豹。
荷蘭國土面積狹小，人稠地窄，是如何做到成為世界第二大農(nóng)產(chǎn)品凈出口國的呢？
首先，荷蘭選擇了一條依靠科技不斷升級的溫室農(nóng)業(yè)之路。
然后，在溫室農(nóng)業(yè)的諸多品種中，又選擇了利潤率相對較高的花卉產(chǎn)業(yè)來重點發(fā)展。
荷蘭種植鮮花有悠久的歷史，并且跟它的金融產(chǎn)業(yè)高度結(jié)合。
1570年，荷蘭從土耳其引進了郁金香，隨后在1610到1637年間形成了一輪的郁金香炒作狂潮，這被認為是現(xiàn)代金融史上第一次泡沫。
直至今天，荷蘭的鮮花產(chǎn)業(yè)依然是由鮮花拍賣行主導(dǎo)著價格的運行。
鮮花拍賣行是一個讓批發(fā)和零售商集中購買鮮花的市場，在這里鮮花被交易、并分裝給零售商或者終端客戶。
大量的鮮花會提前運送到這里，隨后通過機器自動分裝，然后用于展示和拍賣。
荷蘭有Plantion和FloraHolland兩個大型鮮花拍賣行，每天交易超過2萬個品類的鮮花，而且每天有一千多個新品類被引進。
據(jù)估計，大概80%的荷蘭鮮花是通過拍賣形式賣出，而在荷蘭拍賣的鮮花占鮮花交易的40%。
代表兩大拍賣行的是荷蘭鮮花拍賣協(xié)會，它為鮮花行業(yè)的知識共享、供應(yīng)鏈合作、市場交流、政策法規(guī)等方面提供了一個協(xié)調(diào)的平臺。
荷蘭的鮮花主要出口到歐洲各國，占據(jù)著中高端市場，截至2009年，荷蘭皇家航空每天運送超過1萬磅鮮花到美國。
重要的三種鮮花品類，是郁金香、玫瑰和康乃馨，荷蘭產(chǎn)的郁金香占到出口額的，玫瑰也占到了24%。
在市場上，跟荷蘭競爭鮮花出口的越來越多，哥倫比亞、厄瓜多爾、肯尼亞、中國是主要的廉價競爭對手。
截至2008年，非洲肯尼亞的70%鮮花生產(chǎn)企業(yè)為荷蘭公司所有，鮮花出口是肯尼亞第三大外匯來源，這些鮮花會被運到荷蘭，通過荷蘭的拍賣網(wǎng)絡(luò)再賣往世界各地。
跟那些廉價出口國相比，荷蘭只能通過技術(shù)的進步來維持先進地位。
1970年代，荷蘭實現(xiàn)了物流管理和鮮花運輸上的巨大進步。
鮮花在采摘之后，容易腐爛，這是長距離運輸和銷售的大成本問題。
今天，荷蘭的鮮花在運輸過程中有盒子保護，有各種不同尺寸的盒子能鮮花在運輸過程中不至于損傷；
此外，高度發(fā)達的物流系統(tǒng)能控制運輸時的溫度，讓鮮花經(jīng)過拍賣行，倉庫，花店或者超市，終呈現(xiàn)到消費者面前時依然光鮮亮麗。
荷蘭鮮花的運輸成本只占20%，而像哥倫比亞這樣的競爭對手，通常運輸成本要占到90%。
1980年代，荷蘭實現(xiàn)了人工照明、溫室氣候控制、機械種植和收割的技術(shù)革命。
目前世界上設(shè)施農(nóng)業(yè)領(lǐng)先的三個，分別是荷蘭、日本和以色列，其中荷蘭的玻璃溫室技術(shù)領(lǐng)先世界。
荷蘭的玻璃溫室分為四大板塊：種植系統(tǒng)、灌溉系統(tǒng)、光熱系統(tǒng)、收割系統(tǒng)。
它們通過標準化作業(yè)，以及無土栽培、循環(huán)排水、滴灌、噴霧、LED照明、加熱管道、光伏供能、流水線作業(yè)等一系列手段，實現(xiàn)了率的提升和成本的下降。
荷蘭的種業(yè)生態(tài)也很發(fā)達，僅次于美國和法國。
埃德瓦塔（Advanta）是世界十大種子公司之一，強項是油菜和向日葵；
瑞克斯旺在蔬菜種子市場排世界第五，“布列塔”茄子、“薩菲羅”菜椒，“塔蘭多”五彩椒等產(chǎn)品占據(jù)了中國大部分市場；
安莎是甘藍（圓白菜）、胡蘿卜、洋蔥的種子龍頭，在甘藍育種上處于領(lǐng)先地位。
今天，荷蘭的植物種子、種苗占出口總額的25%，歐洲市場55%蔬菜、50%花卉、40%土豆的種子種苗均來自荷蘭。
荷蘭的農(nóng)業(yè)產(chǎn)值僅為GDP的2%，尚且如此發(fā)達，其它產(chǎn)業(yè)可見一斑。
君臨認為，荷蘭的眾多跨國公司中，堪稱核心資產(chǎn)的主要有8家：
分別是科技板塊的阿斯麥、飛利浦，石化板塊的殼牌石油、帝斯曼化工，消費板塊的聯(lián)合利華、喜力啤酒、AHOLD KON，金融板塊的荷蘭國際集團。
這8家公司分屬科技、石化、消費、金融四大板塊，各個領(lǐng)域都有代表性的公司，可見綜合實力之強大。
它們在歷史上，都有過大規(guī)模的資本運作史。
譬如荷蘭國際，是1991年由荷蘭國民人壽保險公司和荷蘭郵政銀行集團合并而成，是世界上罕見的銀行+保險的金融集團公司。
聯(lián)合利華，是1929年英國Lever公司與荷蘭Margarine Unie公司合并而成，是世界上大的日用消費品公司之一。
殼牌石油，是1907年皇家荷蘭石油公司與殼牌運輸和貿(mào)易公司合并而成，是世界大的跨國石油公司之一。
殼牌石油的合并很有意思。
19世紀的時候，皇家石油是荷蘭在荷屬東印度的石油龍頭，殼牌運輸是英國在遠東的石油龍頭。
兩家公司各自在英國、荷蘭的殖民地里發(fā)展，可以視作兩國歷史上聲名赫赫的東印度公司的石油業(yè)務(wù)板塊。
它們主要經(jīng)營下游的儲運和貿(mào)易業(yè)務(wù)，慢慢的開始跨界爭搶，1903年坐下來談判，將銷售渠道聯(lián)合起來，成立了一個亞細亞石油公司，不過其它業(yè)務(wù)還是各自經(jīng)營。
1907年的時候，皇家石油抓住殼牌運輸出現(xiàn)現(xiàn)金流問題的機會，發(fā)動收購，并在新公司掌握了60%的優(yōu)勢股份。
壟斷了亞洲市場之后，殼牌石油出擊，滿世界找油，1910年代在墨西哥和委內(nèi)瑞拉發(fā)現(xiàn)了大油田，1920年代進入伊拉克和美國加州，在世界各地興建煉油廠和化工廠。
1938年，殼牌集團的原油年產(chǎn)量達到2750萬噸，比1920年增長了35倍，占當年世界原油產(chǎn)量的10%，奠定石油龍頭的地位。
帝斯曼和飛利浦則是迭代進化厲害的兩家公司。
帝斯曼1902年成立，早是經(jīng)營煤礦的，后來開始搞煤化工，煉焦爐煤氣。
1945年之后，公司向各種化工產(chǎn)品發(fā)展，化肥、塑料、染料、化纖、粘合劑、樹脂等等。
隨后1973年關(guān)閉了煤礦，成為一家純化工企業(yè)，再后來發(fā)現(xiàn)沒有石油原料優(yōu)勢，于是逐步出售各種大宗化學(xué)品業(yè)務(wù)。
2011-2012年的歐債危機期間，帝斯曼連續(xù)收購了營養(yǎng)食品公司Martek、Fortitech、Ocean Nutrition Canada，和生物醫(yī)藥公司Kensey Nash……
在不斷的賣賣賣、買買買過后，今天的帝斯曼化工大的營收來源已經(jīng)不再是化工業(yè)務(wù)了。
它將自己定義為“健康營養(yǎng)食品和生物醫(yī)藥行業(yè)的”。
飛利浦1891年成立，早是生產(chǎn)燈泡的，20世紀初是歐洲大的碳絲燈泡企業(yè)之一。
1914年飛利浦成立了一個研究實驗室，從此在自主研發(fā)上一路狂奔，成為歐洲僅次于德國西門子的電子工業(yè)龍頭。
飛利浦的發(fā)明創(chuàng)新是相當驚人的，主要產(chǎn)品包括：
醫(yī)學(xué)X射線管、面包機、牛奶鍋、電熱水壺、快速熱水器、單板電爐、單板方形電爐、電飯煲、冰淇淋機、吐司機、咖啡機、橙汁機、旋轉(zhuǎn)式剃須刀、電動剃須刀、卡式錄音機、激光唱片、壓縮光盤、DVD、空氣炸鍋、面條機……
可以看到，跟西門子的創(chuàng)新集中在B端工業(yè)不同，飛利浦的創(chuàng)新集中在C端消費領(lǐng)域。
飛利浦在歷史上有過很多電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，不過今天大部分都消失了。
它的錄音機和電視機等視聽業(yè)務(wù)曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)世界，但現(xiàn)在已幾乎消失，它因此而成立的寶麗金唱片公司后來出售，演變成了今天的環(huán)球音樂集團。
它的芯片業(yè)務(wù)曾經(jīng)也有很大的規(guī)模，后來分拆成了專注制造的恩智浦半導(dǎo)體，和專注設(shè)備的阿斯麥ASML。
這兩家公司今天在業(yè)界依然有很大的影響力，尤其是阿斯麥。
阿斯麥的股價從2010年的10美元起步，2021年的高峰達到889美元，接近90倍的漲幅，市值3500億美元。
漲幅如此驚人，市值如此龐大，皆因其扼住了現(xiàn)代芯片工業(yè)的咽喉。
阿斯麥一年只賣出幾百臺設(shè)備，但是一臺設(shè)備卻要賣一億多美金，全世界先進的芯片制造全依賴于它的高端光刻機設(shè)備。
這帶來了它2021年52%的毛利率、31%的凈利率，以及45%的凈資產(chǎn)收益率。
這家公司被全世界視為人類科技皇冠上的明珠，無價之寶。
相比起來，飛利浦的業(yè)績要慘淡得多，它的大部分業(yè)務(wù)都被剝離了，家電業(yè)務(wù)也在2021年出售給中國的高瓴資本，賣了44億歐元。
2021年，飛利浦實現(xiàn)總營收172億歐元，其中醫(yī)療業(yè)務(wù)營收達到132億歐元，基本已變成一家醫(yī)療器械公司。
飛利浦的醫(yī)學(xué)影像設(shè)備有口皆碑，在新冠疫情中，呼吸機也賣得火爆，市值曾高達530億美元。
不過，2022年疫情需求退卻，疊加產(chǎn)能過剩+股市走熊，2021年5月之后的跌幅超過了78%，堪稱是歐洲核心資產(chǎn)中跌幅大之一。
看見這家老牌巨頭公司如此巨大的跌幅，你是否聞風(fēng)喪膽？
不過，相比起阿霍德AHOLD，歷史上曾經(jīng)暴跌超過90%的股價來說，就不算什么了。
阿霍德是荷蘭8大核心資產(chǎn)中神秘的公司，說起它拗口的全名“皇家阿霍德德爾海茲集團”，幾乎所有人都會一臉問號？？？
實際上，它今天是第五大線下零售企業(yè)，僅次于美國的沃爾瑪、Costco，和德國的Lidl、Aldi。
由于前面四家都是綜合性的連鎖超市，而阿霍德主要經(jīng)營食品零售，因此它也可以被看做是世界上大的食品供應(yīng)鏈企業(yè)之一。
很多人之所以對它聞所未聞，皆因為它獨特的商業(yè)模式所致。
世界上絕大多數(shù)的零售企業(yè)，都是從一家門店起步，不斷在各地開分店，滾動做大的。
它們都遵循著一個品牌的策略，以實現(xiàn)大化的營銷率。
但阿霍德卻不是這樣，它從荷蘭這個小地方起步，跨國跨洲擴張，靠什么？
靠的是：大規(guī)模并購。
在異國他鄉(xiāng)，抓住市場機會不斷收購擴張，為了被收購的門店業(yè)務(wù)穩(wěn)定，阿霍德通常不會更改名字。
阿霍德的CEO霍爾文曾對媒體表示：
“我們的文化重要的是突出本地化。阿霍德與別人的不同，就是我們被顧客看作是本地人，而非外來戶。”
它更愿意隱身在幕后，依靠不斷壯大的供應(yīng)鏈規(guī)模優(yōu)勢，尤其是在食品業(yè)務(wù)上的規(guī)模優(yōu)勢，來獲得議價能力。
今天的阿霍德，在數(shù)十個，擁有超過1萬家零售店，主要集中在歐洲、美國和拉美地區(qū)。
阿霍德的歷史其實悠久，19世紀末就成立了，不過直到1980年代仍然是一家純正的荷蘭企業(yè)。
轉(zhuǎn)變發(fā)生在1993年，那年霍爾文上任董事長和CEO，并在紐交所等四地實行了IPO。
有了錢，阿霍德就開始了大規(guī)模的并購。
1994-2000年，美股處于持續(xù)的牛市狀態(tài)，阿霍德在泡沫資金的支持下，連續(xù)發(fā)動了數(shù)十次并購，不斷買下各地的中小型連鎖超市。
收購重點是食品超市、加油站便利店、以及美國第二大食品供應(yīng)鏈企業(yè)US Foods。
隨著門店數(shù)量的飛速增長，以及供應(yīng)鏈能力的提升，阿霍德的業(yè)績和股價同步飛漲，1995-1998年股價從5歐元漲到了30歐元。
從戰(zhàn)略上來說，阿霍德的聚焦供應(yīng)鏈+食品超市的收購是成功的，確實能帶來協(xié)同應(yīng)。
但從投資的時間點來說，卻是太著急了。
隨著牛市的推進，估值不斷上漲，阿霍德的買入成本越來越高，慢慢的就難以為繼了。
于是我們看到，2001年美股崩盤之后，阿霍德的估值泡沫被刺破，股價出現(xiàn)了驚人的90%的跌幅。
這個跌幅，直到20年后的今天才得到修復(fù)。
這種在牛市中買入昂貴資產(chǎn)的行為，歷史上比比皆是，即使方向是正確的，也曾經(jīng)讓人們付出了慘重的代價。
即使是聲名赫赫的投資大師，也不乏類似的教訓(xùn)。
近年來知名的代表，莫過于3G資本。
3G資本的代表作是世界第一大啤酒公司百威英博，這家如今總部位于比利時的企業(yè)在啤酒市場上的份額高達30%。
2016年的時候，百威英博重新上市，市值一度高達2000億美元，但接下來便一路下行，2022年的市值僅剩下790億美元了。
3G資本在近半個世紀的傳奇中，打造了一個龐大的金融+食品飲料帝國，百威英博+卡夫亨氏+漢堡王+Tim Hortons咖啡店的市值合計曾高達3500億美元。
但現(xiàn)在，這些資產(chǎn)的市值在不斷縮水，總市值已經(jīng)跌去了60%，百威英博和卡夫亨氏的業(yè)績都深陷困境。
它的輝煌成功和教訓(xùn)，值得每一位投資者認真研究。
3G資本正式成立于2004年，由“巴西三劍客”雷曼、泰列斯和斯庫彼拉共同成立，雷曼是核心人物。
雷曼1939年出生，是一名瑞士裔的巴西人，自律的一個學(xué)霸。
他的生活極度簡單，不喝酒不過夜生活，每天的內(nèi)容就是學(xué)習(xí)、工作、運動。
他的業(yè)余興趣就是網(wǎng)球，先后曾五次拿過巴西，并曾經(jīng)打進過溫網(wǎng)，后來退出專注于金融業(yè)的發(fā)展。
媒體曾經(jīng)問他為何退出網(wǎng)球界，他的回答是：
“及時止損。那一刻我意識到，我沒辦法在網(wǎng)球界做到前十?！?/p>
他3年就修完了哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)的課程，并提到在哈佛上學(xué)對他的影響：
“在哈佛大學(xué)，圍繞在我身邊的是全世界的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業(yè)生涯中的一個重要特點?！?/p>
“哈佛也教會了我專注于能讓我獲得成果的那些事……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些重要的事情?！?/p>
雷曼畢業(yè)后回到巴西，輾轉(zhuǎn)在多家證券公司工作，瑞士信貸、高盛巴西分公司都曾經(jīng)奮斗過。
1971年，32歲的雷曼跟合作伙伴一起買下了一家小證券公司：加蘭蒂亞。
從這里開始，雷曼按照高盛的精英合伙人模式一步步將加蘭蒂亞做大，20年后這家不起眼的小公司發(fā)展成為了巴西版的高盛。
所謂精英合伙人模式，指的是雷曼打造強大組織的一套方法論：
第一，聚攏一批畢業(yè)于名校的，極度聰明的年輕人；
第二，挑選那些出身貧寒的，具有強烈致富欲望的好勝者作為骨干；
第三，用低薪水-高提成-股權(quán)分紅的三級火箭，激發(fā)他們的潛力，全力實現(xiàn)目標。
在加蘭蒂亞，員工的工資低于行業(yè)的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業(yè)績說話。
員工分成三檔，基層拿底薪，中層拿提成，高層拿分紅，收入差異巨大。
另外，合伙人的股權(quán)都是需要購買的，一般新加入的合伙人需要將70%的收入支付購買公司股份的費用。
這意味著，那些有能力的骨干合伙人通常手里沒有太多錢。
一般工作的前10-15年，都需要積極奮斗：
首先，你要不斷努力，以獲得晉升機會；
當晉升到了高層職位，又要將錢花在公司的股權(quán)投資上，就像買房付款一樣，奮斗還得繼續(xù)；
后，即使成為了合伙人，完成了股權(quán)成本的支出，也會因為分紅的誘惑而不斷拼搏。
在這套組織制度下，一群聰明并野心勃勃的年輕人，在的壓力和金錢欲望的驅(qū)趕下被瘋狂打雞血，徹夜不歸的加班成為常態(tài)，公司加速前進。
1970年代，正是巴西工業(yè)化+城市化的黃金年代，得益于大宗商品的牛市，巴西經(jīng)濟狂飆突進。
1970-73年，巴西GDP增速連續(xù)4年突破10%，隨后7年的增速也在7%左右，一切都很美好。
加蘭蒂亞公司就在這繁華中不斷向前，逐步發(fā)展成巴西影響力大的證券公司。
雷曼的兩個后來重要的合伙人泰列斯和斯庫彼拉，分別在1972、1973年加入，不過那時候都只是年輕人中的一員，直到十幾年后，他們才脫穎而出。
1982年，加蘭蒂亞收購了一個破敗的連鎖超市：洛加斯美洲商店。
雷曼派斯庫彼拉去運營——
斯庫彼拉孤身一人進入洛加斯美洲商店，鐵血開除了90%的主管，將精英合伙人模式引進洛加斯，重新打造了一個充滿活力的組織，業(yè)績逐漸向好。
1989年，加蘭蒂亞以6000萬美元的低價買下了陷入內(nèi)斗的博浪啤酒公司。
雷曼派泰列斯去運營——
泰列斯此前對消費品行業(yè)毫無經(jīng)驗，但他大膽接手，同樣將精英合伙人模式引進博浪啤酒，逐步扭轉(zhuǎn)了公司的經(jīng)營困境，并不斷發(fā)展壯大。
1994年，加蘭蒂亞的業(yè)績達到頂峰，實現(xiàn)運營利潤10億美元，當時巴西國內(nèi)所有的大型交易都由加蘭蒂亞經(jīng)手，經(jīng)紀業(yè)務(wù)占到了圣保羅股市總交易額的7%。
但風(fēng)險已經(jīng)悄悄積累，管理層卻并沒有意識到。
金融企業(yè)做的是錢的生意，離錢很近，賺錢很快，但高利潤意味著高風(fēng)險。
雷曼的一套精英合伙人模式，本質(zhì)上是加杠桿，用金錢的目標去誘惑年輕人不擇手段。
他的缺陷，在于對風(fēng)險的淡漠。
在經(jīng)濟環(huán)境好的年代，這些問題不大，公司可以不斷發(fā)展向前，即使有一些小問題，也會在有經(jīng)驗的老人把關(guān)下得以化解。
但進入1990年代，這些問題開始出現(xiàn)——
首先，靈魂人物雷曼年紀漸大，被心臟病困擾，遠離了一線崗位。
其次，一批重要合伙人開始分化，上進的斯庫彼拉和泰列斯都已進入實體行業(yè)工作多年，其余的合伙人也因為豐厚的分紅變得不思進取。
1994年，加蘭蒂亞的10億運營利潤，其中90%作為分紅給了300多名核心高管。
對于很多年輕人來說，奮斗了十幾年，如今終于實現(xiàn)財富自由，繼續(xù)拼搏的欲望終究會逐步下降。
加杠桿的合伙人模式，只是推遲了他們的享樂期，但終究是無法消滅的。
如此，十幾年后新一代的高管層便再也沒有了艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，每日沉湎于私人的享樂生活中，對風(fēng)險的約束漸漸無人理會。
生銹的企業(yè)文化，讓高速疾馳的加蘭蒂亞漸漸失控，并駛向了毀滅。
1998年，亞洲金融風(fēng)暴來襲，隨后蔓延到拉丁美洲形成了一輪空前的債務(wù)危機。
當時，加蘭蒂亞在巴西外債證券中擁有很大的業(yè)務(wù)頭寸，比例之大遠遠超出了風(fēng)控要求。
于是當價格崩潰的時候，加蘭蒂亞遭遇了巨大的反噬，終，無力挽回的加蘭蒂亞被瑞士信貸以10億美元的低價收購。
雷曼的第一段創(chuàng)業(yè)生涯由此結(jié)束。
他的成功與失敗，可以用9個字來總結(jié)：成于加杠桿，敗于風(fēng)控。
這個問題，雷曼是否意識到了呢？
君臨不清楚，但我們看到，很快他就振作心情，開始了人生的第二段創(chuàng)業(yè)。
1999-2004年，摸索了幾年之后，雷曼和斯庫彼拉、泰列斯兩位弟子走到了一起，共同組建3G資本。
他們又花了十幾年時間，打造了一個有史以來為成功的私募機構(gòu)。
這一切，都源于雷曼的兩位弟子在零售業(yè)上的成功：
他們認為，證券公司鼓勵的短期交易行為不確定性太大了，遠不如在零售業(yè)長期投資的性高。
確實，零售業(yè)是一個永續(xù)增長的行業(yè)，尤其是必需消費品，剛需+價格穩(wěn)定，行業(yè)的周期波動遠遠小于金融業(yè)，性自然是更高的。
如果能降低周期波動的風(fēng)險，延續(xù)他們以往成功的經(jīng)驗——
低價買入處于困境中的消費品企業(yè)，引入精英合伙人模式將其潛力激活，發(fā)展壯大。
再利用賺到的錢買入下一家企業(yè)，不斷復(fù)制，不就能夠在的基礎(chǔ)上越做越大了嗎？
事實證明，這確實是一條更穩(wěn)健的道路。
相比起洛加斯美洲商店，由于博浪啤酒的業(yè)績更出色，投資回報率更高，因此啤酒行業(yè)成為了他們進軍的方向。
博浪啤酒是1989年被買下的，泰列斯接手一年后，扭虧為盈，第三年營收增加了7.5%，盈利再翻倍。
博浪啤酒本來是巴西市場的第二品牌，離的南極洲啤酒還有一些距離。
但到十年之后，博浪已超越了南極洲，成為新的老大，1999年，趁著金融危機，干脆把后者收購了。
于是，兩家公司合并成為安貝夫（Ambev）公司，壟斷了巴西啤酒市場的70%份額。
接下來便是歷史上有名的2001-2004年性大熊市，凡是抓住了這個低谷，勇敢進場買入廉價資產(chǎn)的投資者，后來都能成就一番大事業(yè)。
雷曼和他的小伙伴們正是如此。
2001年，安貝夫收購巴拉圭啤酒廠Cerveccria Nacional；
2002年，安貝夫收購阿根廷啤酒廠Quilmes，至此掌控了南美市場，成為世界前五大啤酒公司之一。
接下來的事情更富于戲劇性：
2004年，安貝夫?qū)⒛抗馔断蛄舜笪餮蟊税兜臍W洲啤酒巨頭：英特布魯（Interbrew）。
這家公司是第三大啤酒企業(yè)，歷史可以追溯到1366年，由比利時魯汶起家的時代（Stella Artois）啤酒發(fā)展而來。
當時旗下?lián)碛幸话俣鄠€品牌，同樣是依靠不斷的收購而獲得。
比如貝克啤酒，這個擁有400多年歷史的德國啤酒代表品牌，便是它在2002年抄底獲得。
進入中國后，也收購了南京金陵啤酒（1997）、廣東珠江啤酒（2002）等多個品牌的股權(quán)。
2004年，兩家擅長收購的啤酒龍頭都看上了對方。
經(jīng)過一番談判，他們終達成了股權(quán)合并協(xié)議，成立新公司英博啤酒(Inbev) ，總部設(shè)在比利時。
由于兩個股東方英特布魯和安貝夫，一個行業(yè)第三，一個行業(yè)第五，前者的規(guī)模更大，因此在股權(quán)比例上占了優(yōu)勢，獲得控股權(quán)。
但雷曼和他的合伙人并未放棄，這一年他們正式成立了3G資本，在私募市場上募了很多錢，隨后積極在股市上買入，終在一年后躍升為英博的大股東。
這番股權(quán)爭奪，是靠真金白銀砸出來的，當年英博的股價因此大幅上漲了40%。
但雷曼和他的合伙人靠著不達目的不罷休的意志，以及對成本更大的容忍度贏得了股權(quán)戰(zhàn)爭。
2005年12月，巴西人拿下了英博，當時其市場份額為14%，已躍居啤酒世界第一。
排名第二的是美國AB公司（Anheuser-Busch）份額9%，第三的是南非SAB米勒份額7%，第四的喜力6%，第五的嘉士伯3%。
接下來是2008年的金融風(fēng)暴，3G資本抓住機會以520億美元的價格買下美國AB公司，由此打造了一個公司：百威英博（AB Inbev）。
這個公司擁有品牌300多個，年銷售額364億美元，市場份額上升到23%！
一直到這時候，3G資本的操作都是成功的，他的逆向買入+長期持有的策略幫助他實現(xiàn)了啤酒行業(yè)從未有過的偉業(yè)。
他們將精英合伙人模式引入零售業(yè)的策略也很成功，屢屢激發(fā)了被收購企業(yè)的活力。
美國AB公司旗下的百威啤酒，1876年誕生，歷史悠久、口味清澈，一直深受市場歡迎。
但是，作為一個家族企業(yè)，其世襲的已不合格，關(guān)心享樂勝于業(yè)績，導(dǎo)致市占率持續(xù)下滑。
收購整合之后，從2009到2014的五年間，3G資本成功讓百威英博的息稅前利潤（EBIT）增長了600個基點。
他們的成就，讓股神巴菲特也感到欽佩。
巴菲特曾說：
“我們走著不同的道路，但是追求著同一個目標。
他們的方法一直以來都的成功，通過并購能夠提供減少不必要成本的機會，然后迅速地完成工作。
他們的行為極大的提升了生產(chǎn)力，這是在過去240年里美國經(jīng)濟增長的重要因素。”
2010年之后，3G資本的歷史進入第三個階段。
他們開始在更多行業(yè)復(fù)制自己的方法論，并且開始復(fù)制在加蘭蒂亞時代犯下的錯誤。
投資不斷加杠桿，而忽視了對風(fēng)險的警惕。
2012年，百威英博以217億美元收購墨西哥大的啤酒公司Grupo Modelo；
2014年，百威英博以58億美元收購韓國大的啤酒公司Oriental Brewery。
這兩筆收購的價格都很貴。
前者擁有在美國市場上成長快的科羅娜啤酒，后者擁有在亞洲市場上因為韓流興起而備受矚目的ob啤酒。
既然成長快，價格當然不會便宜：一家中型啤酒公司的收購價竟然達到了世界第二大啤酒公司當年買入價的一半。
2015年，百威英博以1045億美元的價格收購南非SAB米勒，市場溢價高達50%，更是震驚了資本市場。
媒體驚嘆于這家公司的規(guī)模之大，合計啤酒市場份額高達30%；
收購價格之驚人，足以列入資本市場收購史的前幾名……
但在媒體的閃光燈背后，風(fēng)險已經(jīng)大量積聚，所有溢價的成本都將在未來轉(zhuǎn)化為負債，吞噬掉公司的利潤。
要知道，這些企業(yè)并購?fù)ǔ６疾皇腔ǖ默F(xiàn)金，而是通過銀行來加杠桿的。
收購金額越大，意味著借的錢越多，利息就越高，未來要還的錢也將是一個天文數(shù)字。
這種情況下，公司在未來很多年都將背負著巨債經(jīng)營，利潤被債務(wù)吞噬，一旦市場下行，公司現(xiàn)金流更加變得危險。
這杯苦酒，只有在多年之后，才會越品嘗，越苦澀。
但在收購簽字的時候，人們是覺察不到的，他們只會感受到購物的快樂，腎上腺激素的飆升！
2013年，3G資本聯(lián)合巴菲特收購了美國大的調(diào)味品公司亨氏，當時亨氏正處于市場下滑的困境中，同樣是一筆的逆向買入操作。
亨氏是一家擁有百多年歷史的企業(yè)，旗下產(chǎn)品包括享有盛名的亨氏番茄醬，以及其它一系列西式調(diào)味品和冷凍食品。
巴菲特曾表示，“這是我喜歡的公司，它有一組令人浮想聯(lián)翩的品牌”。
當時的收購價格也合理，280億美元，不貴。
好公司、好價格，這一向是巴菲特喜歡的投資策略，因此當2012年6月，73歲的雷曼跟82歲的巴菲特談起對亨氏的興趣，兩個人很快就達成了合作意向。
收購?fù)瓿珊?，巴菲特獲得50%的股權(quán)和收益率9%的優(yōu)先股，3G資本獲得另外的50%股權(quán)，同時負責(zé)日常運營。
但是兩年后，當亨氏進一步發(fā)動對卡夫食品的收購時，價格就不美麗了。
2015年，資本市場正處于牛市中，泡沫泛濫，亨氏對卡夫的估值達到626億美元。
雖然新公司卡夫亨氏在2017年的市值高達到了1000億美元，但隨后便業(yè)績放緩，股價一路下行，市值在2020年甚至跌到了200億美元以下。
卡夫亨氏作為伯克希爾的第六大重倉股，前前后后花了巴菲特一百億美元，幾年后卻依然虧損超過40億美元。
這個驚天大坑，讓巴菲特事后也懊悔不已，承認為卡夫亨氏支付了過高的價格。
誠心而論，3G資本擁有多的品質(zhì)，值得后來者學(xué)習(xí)。
比如雷曼一手打造的精英合伙人模式，將金融行業(yè)的激勵制度引入到實體企業(yè)中去，激活他們已僵化的管理團隊。
雷曼是個擁有遠大目標的人，崇尚拼搏精神，一生都在為了事業(yè)而努力。
雷曼是這樣評價自己的：“許多人一夕爆紅名利雙收，我們則是花費了20年，建立起來了一家績優(yōu)異的企業(yè)，以及簡單樸實的生活方式，也正是我們這些人所追求的。”
為了實現(xiàn)目標，這個學(xué)霸一生都在學(xué)習(xí)。
在創(chuàng)業(yè)做投行的時候，他向高盛學(xué)習(xí)合伙人制度；
在收購洛加斯美洲商店的時候，他遍訪連鎖企業(yè)，向沃爾瑪取經(jīng)；
在收購消費品企業(yè)的時候，他向巴菲特討教，加入了吉列公司的董事會，以認識巴菲特，并在收購卡夫亨氏的時候爭取跟巴菲特的合作。
他不斷向的人學(xué)習(xí)，跟跨行業(yè)的人討教，現(xiàn)在七十多歲了仍然在到處找老師。
真正是活到老，學(xué)到老的典范。
正因此，他才能不斷升級方法論——
從證券公司的時候賺短期+高風(fēng)險的錢，變成PE基金早期的時候賺中期+多元化的錢，到后變成集中投資低風(fēng)險的消費行業(yè)+賺長期的錢。
2000年前后，雷曼曾經(jīng)投資過很多公司，高峰時持股50多個標的，投資超過50億美金。
但實際上的果并不好。
有些標的確實很亮眼，但大部分標的都出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致?lián)p失很大。
他隨后反思：“我們寶貴的資產(chǎn)是時間，但我們的時間益不，我們應(yīng)該把時間精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮膸讉€投資上面?！?/p>
隨后他便集中時間、精力、資金在成功的博浪啤酒上，以此為起點不斷逆向買入+長期持有，終實現(xiàn)了第一的目標。
迄今為止，3G資本在百威英博上的持倉時間已經(jīng)長達22年。
從1971年到2010年，雷曼的40年人生奮斗，是一個偉大投資者的進化史。
但是我們也要看到，到了3G資本的后期，投資的耐心正在消失，對風(fēng)控的忽視似乎正在重復(fù)加蘭蒂亞的失敗之源。
2015年泡沫牛市期間多筆高昂的買入，讓他在七年后依然感到苦澀。
當然，對于消費品投資來說，這些問題并不致命，畢竟消費品是個永續(xù)增長的行業(yè)。
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